От Ильича до Ильича
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五卿博士
記一. 이 글은 방명록을 겸합니다. 저한테 하실 말씀이 있는 분께서는 이 글 밑에 공개(혹은 비공개) 글로 남겨주시면 됩니다. 옛 방명록은 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18]
記二. 링크는 자유롭게 하셔도 좋습니다. (저는 강제할 수 없는 규칙을 두는 것을 좋아하지 않습니다)
記三. 글을 안 쓰니까 아예 들어오게 되질 않아서 습관을 바꿔 보려고 합니다. 별것 아닌 거라도 좀 쓰면서 들여다보는 습관을 다시 붙이는 쪽으로. (2013년 1월 21일 추가)

떠든 사람: 이재율
by sonnet | 2020/12/12 20:21 | 블로그/일상 | 트랙백 | 덧글(54)
오늘의 한마디

But the self-righteous will live by his faith.
by sonnet | 2020/05/31 18:02 | 한마디 | 트랙백(1) | 덧글(5)
오늘의 한마디 (管子)
무릇 사람의 심정은 이익을 보면 나아가지 않는 사람이 없고, 해로움을 보면 피하지 않는 사람이 없다. 상인들이 장사를 할 때, 하루에 이틀 길을 가고, 밤낮을 가리지 않으며, 천 리를 멀다고 여기지 않는 것은 이익이 앞에 있기 때문이다. 어부가 바다에 들어갈 때, 바다의 깊이가 만 길이나 되는데도 파도에 맞서고, 격류를 거슬러 가면서 백 리를 모험하여 아침 일찍부터 밤늦게까지 바다에서 나오지 않는 것은, 이익이 물에 있기 때문이다. 그러므로 이익이 있는 곳이라면 천 길이나 되는 높은 산이라도 올라가지 않는 곳이 없고, 아무리 깊은 물이라도 들어가지 않는 곳이 없다.

- 『관자管子』, 금장禁藏 편


夫凡人之情,見利莫能勿就,見害莫能勿避。
其商人通賈,倍道兼行,夜以續日,千里而不遠者,利在前也。
漁人之入海,海深萬仞,就彼逆流,乘危百里,宿夜不出者,利在水也。
故利之所在,雖千仞之山,無所不上, 深源之下,無所不入焉。
by sonnet | 2020/04/28 18:34 | 한마디 | 트랙백 | 덧글(4)
도요타의 원가
많은 경영이론들은 유행을 타고 미친듯이 퍼져나갔다가 잊혀지곤 하는데, 정작 유행이 꺼지고 나선 많은 거품이 있었음이 드러나곤 한다. 그런 의미에선 개인적으론 일본식 경영에 대한 평가가 신저가를 갱신하고 있는 지금이야말로 일본식 경영의 좋은 점을 선별적으로 흡수하는, 저가매수의 기회가 있다고 느끼고 있다.

堀切俊雄. 2016. 『世界No.1の利益を生みだす トヨタの原価』. 東京: かんき出版.
(현대차 글로벌경영연구소 역, 2017, 『도요타의 원가 : 세계 No.1 이익을 창출하는 비밀!』 1판 서울: 한국경제신문사.)


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우선 토요타는 유수의 대기업이지만, 성숙산업의 플레이어답게 시장에서 자사가 절대적으로 가격수용자(price taker)임을 받아들이고 시장이 정해주는 세그만트/가격대에 맞춰 살고 있다. 그렇기 때문에 주어진 가격에서 출발해 탑다운으로 원가를 구축해 나간다는 식이라고 설명한다.
(그리고 나도 토요타가 가격수용자가 아니었으면 이렇게까지 원가에 집착하지 않았을 거라고 생각한다)

기존에는 차액 원가 방식을 적용하여 신형 모델의 요구 사양에 맞게 견적을 낸 후 수 차례 VE를 거쳐 원가를 삭감해나가며 최종 원가를 결정하고, 여기에 이익을 더하여 판매 가격을 확정했다. 그러나 차액 원가 방식은 각 설계 단계의 원가 절감을 합산해도 목표로 한 최종 원가를 달성하지 못할 때가 많았다. 그래서 새롭게 ‘총 원가’방식으로 개선했다.

자동차의 판매 가격[시장가격]은 차 등급, 성능 등에 따라 설계 단계에서부터 정해진다. 판매 가격이 시장[고객]에서 처음부터 이미 정해져 있다고 했을 때, 거기에서 일정 이익[목표이익]을 빼면 총원가도 결정된다. 이것이 바로 총원가 방식이다.

총원가가 결정되면 이어서 자동차의 원가 구성을 생각해야 한다.(p.144)



그런데 양산단계에서 노력해 보아야 한계가 명확했다. 그래서 토요타는 기획과 설계단계부터 원가를 고민할 수 밖에 없게 만드는 시스템을 구축했다.

자동차는 설계·개발 등 선행 단계에서 원가가 대부분 정해지기 때문에 양산 단계인 생산 현장에서 ‘아무리 개선하고, ‘아무리 마른 수건을 쥐어짜도’ 선행 단계에서 결정된 원가 구조를 바꾸기는 쉽지 않다.

그래서 설계·개발 등 선행 단계에서 원가를 염두에 두고 ‘일’을 하는 ‘조직 구조’를 만드는 것이 무엇보다 중요하다.(pp.34-35)

'마른수건 쥐어짜기' 정도는 누구나 하고 있다. 그런 거로는 어림없다.


과거 저자가 컨설팅했던 미국 보잉사에서 설계 담당자에게 부품별 원가를 물었다. 그러자 그는 “부품 원가요? 몰라요. 저는 설계 담당자라서 원가와는 전혀 관계가 없어요.”라고 대답했다.

그래서 “그렇다면 원가는 누가, 언제 계산하지요?”하고 바꿔 질문하자, 그는 “설계가 끝난 후에 개발이 시작되고, 어느 정도 시작품이 완성됐을 때 재경 담당자가 원가를 계산합니다.”하고 대답했다.

설계 담당자는 설계만 담당하고, 재경 담당자는 원가계산만 담당한다. 그렇게 되면 설계 단계와 원가 계산 단계는 적어도 2~3년의 차이가 생겨서 설계 담당자는 3년 후의 원가는 전혀 고려하지 않은 채 설계를 한다는 말이다.

일반적으로 제조업의 스태프 부문은 상품 기획, 시장 조사, 설계 등 양산 개시 전 단계까지만 담당하고 있다. 그리고 대부분 회사는 보잉사처럼 설계 부문은 설계가 끝낼 때까지 원가를 계산하지 않고, 양산 단계에 들어간 후에 비로소 재경 부문이 상품 원가를 계산하기 시작한다. 이는 미국이나 일본 업체 할 것 없이 공통적인 과정이다.

이럴 경우 설계 담당자는 양산 단계의 원가 등은 일절 고려하지 않고, 성능과 품질에만 집중해서 도면 작업을 한다. 이렇게 하면 ‘전체의 원가를 절감한다’는 의식이 당연히 약해질 수밖에 없다.

물론, 설계 부문에서 ‘성능과 품질’에 설계 역량을 집중한 결과, 최신 기술과 우수한 디자인을 적용한 자동차를 개발해낸다면 상품성에 긍정적인 효과가 있다는 점에서 부가가치를 창출했다고 할 수 있다. 그러나 이럴 때에도 설계 시 항상 ‘원가와의 상관관계’를 염두에 두고 있어야만 한다.

‘분명히 이 소재를 사용하면 겉보기에는 깔끔하게 완성되겠지만, 원가가 300%나 상승하니 대체 소재를 찾아보자’라고 생각할 수 있어야 한다. 반면, 설계 담당자가 원가를 전혀 모르거나, 관심이 없는 상태에서 작업한 도면은 ‘성능, 품질, 원가’라는 세 측면의 균형을 전혀 고려하지 않고 완성한 것이다. (p.31-33)



그래서 원가의 중요성이 다른 잡다한 요구사항에 묻히지 않도록, 원가기획에 제품기획과 같은 위상을 부여하고, 제품의 시작부터 끝까지 원가를 피해서 도망갈 구석이 없도록 만들었다.

판매 부문에서 ‘이런 자동차를 출시하면 좋겠다’라고 제안하는 것을 ‘상품 기획’이라고 한다. 도요타에서는 상품 기획안이 채택되면 신차 개발 프로젝트를 위해 차종 담당 개발 총괄책임자인 CE(수석 엔지니어, Chief Engineer)를 선정하고, 가장 먼저 ‘제품 기획’과 ‘원가 기획’을 한다.

① 제품 기획 – 신차의 성능, 품질을 기술 및 설계 측면에서 검토한다
② 원가 기획 – 신차의 이익 확보 방안을 원가 측면에서 검토한다.

②원가 기획은 도요타 특유의 용어로, 생소하게 느껴질 수도 있다. 대부분 기업은 기획서를 제출할 때 총원가, 원가율 등을 계산하여 첨부하지만, 대부분 ①제품기획(성능, 품질)에 주목하고, ②원가 기획은 단순하게 부록쯤으로 취급한다. 그러나 도요타는 다르다. 부사장급도 참석하는 ‘원가 기획 회의’가 양산 단계 직전까지 월 1회씩 정기적으로 개최되어 목표 원가를 달성하기 위한 대책이 지속해서 추진된다.
①제품 기획과 ②원가 기획이 함께 제출되며, 제품 기획을 원가 측면에서 끊임없이 확인하는 것이 원가 기획이자 회의이다. 이것이 바로 도요타 자동차 개발의 가장 큰 특징이다. (pp.40-41)



그리하여 완성된 악의 개발공정. 자랑하는 레벨이 다르다.

원가를 정확히 파악하려면 예외를 두어서는 안 된다. 작업자별, 라인별로 소모되는 비용 등을 끝까지 철저하게 파악해야 한다. 하지만 대부분 회사에서는 자잘한 비용은 ‘비용 배분’이라는 처리 방식을 사용하고 있는데, 이는 주먹구구 계산이다.

즉, 재료비는 생산라인의 생산량에 비례해서 부담하고, 전기료는 라인의 인원수에 따라 배분하는 방식이다. 이런 방식으로는 상품별 원가를 정확하게 파악할 수 없다.

핵심은 다음과 같다. ①모든 비용을 상세히 계산하고, ②그에 따라 실적을 파악하고, ③상품별로 원가를 파악하는 시스템을 만들고, ④그것을 실행한다. 이런 방식이 아니라면 정확한 상품별 원가를 파악할 수 없다.

상품별 원가를 철저히 파악하게 되면 부수적인 효과로 원가의 정밀도가 현저히 높아진다. (p.54-55)


타사 현장에서는 도요타처럼 평소에 연필 1개, 수건 1장, 케이블타이와 종이컵 등 모든 소모품을 ‘가격×사용량’으로 계산하여 원가 관리를 하고 있지 않다.

이것은 하루하루 쌓인 축적이다. 평소 상품별 원가를 계산하는 훈련이 되어 있지 않으면, 마지막에는 어느 쪽의 원가가 높은지 판단할 수 없게 되므로 여기에서 큰 차이가 나게 된다.(p.91)



그리고 원가를 위해서라면 매우 큰 투자를 할 의지도 있다. '그 어떤 상황에서도 하청업체가 갑을 우습게 알게 해서는 안 된다!'

부품 원가를 알 수 없을 때는 직접 공장을 만들어 조사

Y사의 사례는 남의 일이 아니다. 도요타도 외주 부품에 힘의 균형이 역전된 씁쓸한 경험이 있다.

덴소는 도요타에서 분리 독립한 부품 제조업체로 도요타의 주요 협력사 중 한 곳이다. 덴소는 높은 기술력을 가지고 있어 덴소에서만 만들 수 있는 부품이 많다. 그런 부품의 원가는 덴소만 알고 있다. 도요타의 구매 부문도 덴소가 제출한 견적서의 부품 단가가 적정한지 알지 못해 자신감을 잃고 있었다.

이렇게 되어 Y사와 마찬가지로 납품받지 못하면 곤란하다는 ‘힘 균형의 역전’이 일어났고, 가격 교섭을 해도 덴소는 강하게 나올 뿐만 아니라 원가 명세서도 제출하지 않았다.

이때 도요타는 어떻게 했을까?

‘이 부품을 자사에서 내재화할 수 있을 만한 기술, 노하우가 없기 때문에 가격 교섭을 할 수 없다’라는 결론에 이르러 그 부품을 만들기 위한 전용 공장을 새롭게 만들었다. 그것이 현재 도요타 시에 있는 히로세 공장이다. 공장 설립 당시 해당 부품의 설계 부서도 새로 편성하여 내재화함으로써 제조 방법뿐만 아니라 원가도 분석하여 파악할 수 있게 되었다.

결과적으로 수천억 엔이 투자되었다.

원가를 추정할 수 없는 외주 부품에 불필요한 비용을 계속 발생시키는 것보다 차라리 자사에서 직접 원가를 분석하기 시작한 것인데, 해당 부품은 확실히 수천억 엔을 투자 할만한 가치가 있었다.

이 부품에 대해서는 일단 히로세 공장에서 설계 및 내재화하기로 하고, 일정한 성과를 낸 뒤에 자사에서 계산한 원가를 바탕으로 덴소에 합리적인 가격을 요구하여 납품가를 조정했다.

한때 ‘도요타는 왜 히로세 공장을 지었을까’라는 소문이 돌기도 했지만, 그 배경에는 ‘원가’와 ‘내재화 혹은 외주화’를 둘러싼 심각한 고민이 있었다. (pp.97-99)

합리적(?)인 가격을 요구…


이 책을 한 줄로 요약한다면 : "콩알을 센다"는 표현은 문자그대로 어떤 시점에서든 정확히 콩알이 몇 개였는지 답할 수 있어야 한다는 뜻이다.


이 외에도 정보공유의 테크닉에 대한 이야기가 많이 있는데, 이 부분도 읽어둘 가치는 있지만. 본 글의 논점의 선명성을 위해 생략.
by sonnet | 2020/04/22 19:48 | | 트랙백 | 덧글(11)
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