От Ильича до Ильича
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임인정변, 3일천하
여력이 별로 없어서 짧게

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1. 지진이 지구의 내부구조를 연구하는데 중요한 정보를 주는 것처럼, 정당의 내홍도 좋은 정보원이다. (많은 공을 들여 좋은 말만 적어놓은) 공약집 같은 것보다, 위기 상황에서 어떤 선택을 하고 어떻게 처신하는지가 그 당이나 후보에 대해 훨씬 많은 것을 보여 준다

2. 김을 데려와 놓고 끝내 쓰지 못한 것은 윤의 그릇이 작음을 보여준다. 적절한 신뢰와 위임을 기반으로 사이즈 나오는 인물을 초빙해 일하는 게 습관이 되지 않은 것 같고, 향후로도 손발만 필요하고, 머리는 내 머리만 믿을 것으로 생각된다.

3. '성공경험'이란 매우 희귀한 것이기 때문에, 어떤 사람이 한 번 성공경험을 하면, 그 패턴을 자기 족보로 삼고 계속 반복하려는 경향이 있다. 아마 이번 선택도 그런 연장선 상에 있는 듯하고, 이번에 살아남아 대통령이 된다면 계속 이 패턴이지 〈이번에 가지 않은 길〉을 택할 가능성은 거의 없다고 판단한다.

4. 끝으로 다음은 리처드 노이스타트(Richard Neustadt)의 『대통령의 권력(Presidential Power)』에서 가져온 것인데, 이번에 다들 봤겠지만 대통령 "후보"에게도 똑같이 적용되는 듯 하다.
(뭔가 더 말을 할 생각이었는데, 여기 다 잘 나와 있어서 생략)

형식에 있어 모든 대통령은 지도자다. 그러나 내용에 있어서 이것은 그에게 서기(clerk)로서의 직책 이상을 부여하지는 않는다. 모든 사람은 백악관의 주인이 모든 일에 대해 무엇인가 하기를 기대한다. … 그렇다고 해서 정부의 다른 모든 사람들이 그의 발밑에 있다는 것은 아니다. 이는 단지 다른 사람들이 무슨 일을 하려면 대통령의 재가가 없이는 불가능하다는 것을 안다는 뜻일 뿐이다. … 그들이 보기에 대통령의 재가는 자신들의 일에 매우 유용하다. … 대통령은 없으면 안 될 서기이다. 워싱턴의 모든 사람에게 봉사하는 서기이다. 그러나 그의 영향력은 이와 전혀 별개의 이야기이다.

가죽장화를 신고 말 위에 높이 걸터앉아 모든 결정을 주도하는 대통령(President-in-Boots)이라는 이미지는 겉보기만 그럴 뿐이다. 실상에서 대통령은 고무신을 신고 고삐를 말아 쥔 채 마부석에 앉아 각 채 각 부처의 장관이며, 하원의원이나 상원의원과 같은 정치인들에게 마차에 오를 것을 권하는 마부에 가깝다(President-in-Sneakers).

정부는 그 행정력의 각 부분을 이루는 여러 관료적 요소와 정치적 인맥이 함께 어울려 복잡한 흥정을 벌이는 하나의 장이다. 정부의 행동은 곧 이들 간의 상호작용의 산물이다.

대통령을 평가하는 기준은 그가 어떠한 행동을 취했는지가 아니라 그가 결과에 어떠한 영향을 미쳤는지이다.
대통령이 영향력을 구축하기 위해 고려해야 할 요소들은 공공정책의 생존능력, 즉 정부정책이 끝까지 실행될지의 여부를 결정하는 여러 요소와 크게 다르지 않다. … 이는 곧 정치적, 행정적, 심리적, 개인적 실현가능성의 균형이다. … 대통령이 어떤 일을 하고자 한다면, 그것을 맡은 부서에서 할 수 있다고 생각하게 만들어야 하고, 지지자로 하여금 지지할만하다고 여기게 만들어야 하며, 그 결과로 영향을 입을 사람들이 참을만하다고 느끼게 만들어야 한다. 이처럼 지지와 용인을 확보하려면 시점의 선택이 결정적으로 중요하다. … 이처럼 대통령의 권력을 결정하는 요인들은 곧 정부정책이 끝까지 실행될지의 여부를 결정하는 요인들과 흡사한 것이다.

대통령의 권력은 설득하는 권력(power to persuade)이다.

이병석 역, 『대통령과 권력』, 효형출판, 1995
by sonnet | 2022/01/05 21:33 | 정치 | 트랙백 | 덧글(9)
五卿博士
記一. 이 글은 방명록을 겸합니다. 저한테 하실 말씀이 있는 분께서는 이 글 밑에 공개(혹은 비공개) 글로 남겨주시면 됩니다. 옛 방명록은 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18]
記二. 링크는 자유롭게 하셔도 좋습니다. (저는 강제할 수 없는 규칙을 두는 것을 좋아하지 않습니다)
記三. 글을 안 쓰니까 아예 들어오게 되질 않아서 습관을 바꿔 보려고 합니다. 별것 아닌 거라도 좀 쓰면서 들여다보는 습관을 다시 붙이는 쪽으로. (2013년 1월 21일 추가)

떠든 사람: 이재율
by sonnet | 2021/12/16 19:19 | 블로그/일상 | 트랙백 | 덧글(54)
너의 이름은...
지금부터 여러분과 함꼐 실제로 정책을 결정했던 사람들의 생각을 분명하게 보여주는 사료를 살펴보려 합니다. 과거에도 그랬고 지금도 그렇습니다만 일본에서는 대부분의 정책이 정치 수장의 머리에서 나오지 않습니다. 대체로 각 담당 부처의 실무자가 모여 합의를 하고 문안을 작성한 뒤 각 부처의 수장에게 올려 결재를 받는 방식을 취합니다. 여기서 중요한 것은 장·차관급이 아니라 중간관리자급에서 정책을 결정한다는 사실입니다. 중간관리자들이 작성하고 결정한 내용이 그대로 어전회의에 올라가는 일도 비일비재했습니다. 그래서 장·차관과 중간관리자 사이에 인식 차이가 생기는 일도 많습니다.

지금 읽을 사료는 동맹이 조인되기 약 2개월 전인 1940년 7월 12일과 16일, 외무성에서 2회에 걸쳐 열린 ‘일·독·이 제휴강화에 관한 육군·해군·외무 3부처 실무자 회의’ [74] 회의록입니다. 각 부처의 대표는 삼국동맹안의 골자를 정리하는 준비회의에서 도대체 어떤 논의를 펼쳤을까요.

“사건은 회의실에서 일어나지 않는다. 현장에서 일어난다.” 이 말은 20여 년 전에 방영됐던 일본 드라마 〈춤추는 대수사선〉에 등장하는 주인공 형사의 전매특허 대사입니다. 이 말을 “정책은 각의에서 결정되지 않는다. 각 부처 간 실무회의에서 결정된다”라고 바꿔 말할 수도 있겠네요. 그런 회의를 하기 위해 육군성, 해군성, 외무성의 과장급, 좌관佐官급 40세 전후 실무자들이 모였습니다.

加藤陽子. 2016. 『戦争まで : 歴史を決めた交渉と日本の失敗 』. 1版 東京: 朝日出版社.
(양지연 역. 2018. 『왜 전쟁까지 : 일본 제국주의의 논리와 세계의 길 사이에서』. 1판 파주: 사계절. p.231)






왜 일본 기업은 ‘화합’을 중시하는가?

그러나 일본 기업을 보면 창업자에게 곧잘 보이는 ‘원맨형’을 제외하고는 아무리 실적이 우수한 경영자라도 미국식인 지시형 경영을 하는 기업은 지극히 소수다.

도요타 자동차(トヨタ自動車)나 가오(花王) 등과 같이 장기간에 걸쳐 꾸준히 발전해온 일본 우량 기업을 보면 미국의 인치(人治)식 지시형 경영이 아닌 조직의 각 계층에서 사업의 방향성을 이해시킨 후 각 부서가 자율적으로 문제 해결을 위해 움직이는 ‘법치(法治)’식 경영 문화를 조성하여 성공해왔음을 알 수 있다. ‘법치’라는 용어는 ‘인치’에 대항하는 말로, 규칙이나 순서를 뜻한다.

일본 기업의 경영에서 ‘화합’이 전제된다는 점은 이따금 경영학에서도 논의의 대상이 되며, 때로는 비판의 대상이 되기도 했다.

稲田将人. 2018. 『戦略参謀の仕事 : プロフェッショナル人材になる79のアドバイス』. 1版 東京: ダイヤモンド社.
(박제이 역. 2020. 『경영 전략가의 일 : 회사를 움직이는 제2의 리더』. 1판 서울: 예문아카이브. pp.21-22)


미국은 인치, 일본은 법치
이런 생각을 갖고 맥킨지 파트너였다는 것이 놀랍기도…
by sonnet | 2021/11/03 22:01 | 문화 | 트랙백 | 덧글(14)
오늘의 한마디(Wolfgang Pauli)
내가 파울리 교수가 말했던 것을 기억했으면 좋았을 것이다. 몇 년 후 내가 양자론을 만들게 되었을 때 그 이론이 만족스럽지 않은 것임을 알게 되었기 때문이다. 그 위대한 분은 즉각 난점을 알아차려서 질문 중에 내게 그것을 설명했을지도 모르지만 나는 그 질문들에 답변하지 않아도 되어서 너무 긴장을 풀고 있었기 때문에 그들이 하는 말을 정말 주의 깊게 듣지 않았다. 나는 파울리 교수와 함께 팔머 도서관 계단을 올라가던 것을 똑똑히 기억한다. 그 때 그가 말했다. “휠러 교수가 강연하신다면, 양자론에 관해 어떤 것을 말씀하실까?”

“모르겠습니다. 그 분은 제게 말씀해 주신 적이 없어요. 그분은 혼자서 그 연구를 하고 계십니다.”

그가 말했다. “그래? 그분이 연구를 하는데 자기 조수에게조차도 양자론에 관해 무엇을 연구 중인지를 말하지 않는다?” 그는 내게 더 가까이 와서 낮은 목소리로 비밀을 말할 때처럼, “휠러 교수는 세미나를 결코 하지 않을 거야.”하고 말했다.

그리고 그것은 사실이었다. 휠러교수는 그 세미나를 하지 않았다. 그는 양자부분을 완성시키는 것이 쉬울 것이라고 생각했고, 거의 완성시켰다고 생각했다. 그러나 그렇지 못했다. 그리고 세미나를 해야 할 때가 되자, 그 자신이 그 일을 어떻게 해야 하는지를 모르고 있다는 사실을 깨달았다. 그래서 할 말이 없었던 것이다.

나 역시 그것을 해결하지 못했다 – 반전진 반지연 전위의 양자이론 말이다. 그리고 나는 수 년 동안 그것을 계속 연구했다.

Feynman, Richard P. 1985, "Surely You're Joking, Mr. Feynman", 1st ed, W. W. Norton (김재삼, 양종만, 최승희 역, 1987, 『파인만씨 농담도 정말 잘하시네요!』, 도솔, p.101)
by sonnet | 2021/09/08 13:18 | 한마디 | 트랙백 | 덧글(2)
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